Lehren aus der Weltmeisterschaft für internationale Manager von US-Teams im Bereich Personalwesen

Folge 6 von 6 im HR-Leitfaden zur Weltmeisterschaft

Die Spiele fanden über 39 Tage in den Vereinigten Staaten statt. Weltweit verfolgten rund fünf Milliarden Menschen das Turnier. Ein Rekordanteil der US-amerikanischen Arbeitnehmer schaute zumindest einen Teil der Spiele, und Millionen sahen sich Partien an, die genau in ihre Arbeitszeit fielen.

Dies ist die letzte Folge unserer sechsteiligen Serie. Wir begannen vor sechs Wochen mit der Frage: Wie sollten internationale Manager ihre US-Teams während der Weltmeisterschaft 2026 einschätzen? Heute blicken wir zurück auf die Erfolge, die Misserfolge und die Erkenntnisse, die internationale Arbeitgeber für den Rest des Jahres 2026 und die darauffolgenden Jahre mitnehmen sollten.

Lesen Sie hier das vollständige HR-Playbook zur Weltmeisterschaft:

• Folge 1: Die Betreuung der US-amerikanischen Mitarbeiter während der Weltmeisterschaft 2026
• Folge 2: Warum amerikanische Arbeitnehmer die Weltmeisterschaft anders behandeln als europäische
• Folge 3: Wie Sie mit Urlaubsanträgen Ihres US-Teams während der Weltmeisterschaft umgehen
• Folge 4: Wie man eine inklusive WM-Party am Arbeitsplatz organisiert
• Folge 5: Umgang mit Rivalitäten und Neckereien während der Weltmeisterschaft in einem multinationalen Büro

Was wir gelernt

Sechs Erkenntnisse aus sechswöchigen Gesprächen mit unseren Kunden, unserem Team und der breiteren Gemeinschaft internationaler Manager, die US-Niederlassungen leiten.

Erstens: Die multikulturelle Belegschaft war der eigentliche Höhepunkt. Die meisten europäischen Führungskräfte, mit denen wir sprachen, gingen mit der Erwartung ins Turnier, dass es vor allem um die Spiele der US-Nationalmannschaft und die amerikanische Fußballkultur gehen würde. Nach drei Wochen hatte sich diese Ansicht fast vollständig geändert. Was in den US-amerikanischen Unternehmen am meisten zählte, war nicht der Erfolg der US-Mannschaft. Es waren die vielen kleinen Momente, in denen die Nationalmannschaft eines Kollegen spielte, und die Reaktion der Führungskraft darauf. Die Unternehmen, die die verschiedenen Heimteams berücksichtigten, gingen mit gestärkten Beziehungen innerhalb ihrer Belegschaft aus dem Turnier hervor. Diejenigen, die sich ausschließlich auf die USA konzentrierten, verpassten den Großteil des Geschehens.

Zweitens: Klare Richtlinien sind großzügigeren Richtlinien vorzuziehen. Einige unserer Kunden starteten das Turnier mit einer informellen „Nimm, was du brauchst“-Mentalität und gerieten in der K.o.-Phase in Schwierigkeiten. Die erfolgreicheren Unternehmen verfügten über klare, schriftliche Richtlinien zu Urlaub, Public Viewings und flexiblen Arbeitszeiten an Spieltagen, die einheitlich für alle Mitarbeiter galten. Großzügigkeit ohne Struktur führte zu Verwirrung. Struktur mit angemessenen Anpassungen schuf Vertrauen.

Drittens: Führungskräfte, die sich wirklich engagierten, waren erfolgreicher als solche, die Engagement nur vortäuschten. Es macht einen Unterschied, ob eine Führungskraft einen Kollegen aus Neugier nach seinem Team fragt oder nur, weil sie es in einem HR-Newsletter gelesen hat. US-amerikanische Angestellte erkennen diesen Unterschied sofort. Die Führungskräfte, die aus dem Wettbewerb mit den stärksten Teambeziehungen hervorgingen, waren diejenigen, die echtes Interesse zeigten, nicht diejenigen, die kulturelles Bewusstsein nur als Show präsentierten.

Viertens: Der Produktivitätsrückgang war geringer als erwartet, der kulturelle Nutzen hingegen größer. Wir befragten unsere Kunden informell während des Turniers. Der Produktivitätsrückgang, den die meisten Unternehmen während der wichtigen Spiele verzeichneten, war zwar real, aber moderat und entsprach dem eines typischen Freitagnachmittags. Die kulturellen Auswirkungen des Umgangs des Unternehmens mit dem Turnier waren deutlich größer und nachhaltiger. Die Rechnung geht eindeutig auf: Ein angemessenes Engagement während der Weltmeisterschaft zahlt sich aus.

Fünftens: Kleine Gesten waren wichtiger als große. Eine 90-minütige gemeinsame Fernsehübertragung mit Pizza im Konferenzraum förderte den Teamgeist mehr als eine aufwendige Firmenfeier. Ein Manager, der ein Meeting am Dienstag verschob, weil es mit dem Spiel gegen Mexiko kollidierte, erntete mehr Wohlwollen als ein Manager, der zwar eine perfekt inszenierte Firmenveranstaltung ausrichtete, aber wichtige Telefonate während wichtiger Spiele ansetzte. Kontinuierliche Aufmerksamkeit war wirkungsvoller als gelegentliche große Gesten.

Sechstens: Die Herausforderung im Umgang mit Rivalitäten war real. Fälle, in denen neckische Neckereien in Belästigung ausarteten, waren zwar selten, aber nicht ungewöhnlich. Manager, die frühzeitig eingriffen, sobald sich Muster abzeichneten, sorgten für ein gesundes Teamklima. Manager, die die Dinge einfach laufen ließen und auf eine Selbstlösung hofften, mussten in der Regel feststellen, dass dies nicht der Fall war.

Was hat funktioniert

Bei den Unternehmen, die das Turnier gut organisiert haben, ließen sich drei Muster erkennen.

Sie planten im Voraus. Kalenderprüfungen Anfang Juni, schriftliche Urlaubsrichtlinien vor dem ersten wichtigen Spiel, Public Viewings für die für die Mitarbeiter relevanten Spiele, Führungskräfteschulungen zum Umgang mit lockeren Sprüchen. Die Vorbereitungen fanden im Vorfeld statt, nicht erst nach Auftreten von Problemen.

Sie waren konsequent. Spiele der USA, Englands, Mexikos, Koreas und Brasiliens wurden alle nach denselben Richtlinien behandelt. Das fiel den Mitarbeitern auf. Diese Einheitlichkeit über alle Nationalitäten hinweg war der wichtigste Faktor dafür, wie das Turnier im Unternehmen wahrgenommen wurde.

Sie zeigten Interesse, nicht Leistungsbereitschaft. Führungskräfte, die sich aufrichtig nach den Herkunftsländern ihrer Teams erkundigten, etwas über andere Fußballkulturen lernten und sich kurz Zeit nahmen, das Geschehen wahrzunehmen, schufen ein spürbares Vertrauen. Die zur Schau gestellte Beteiligung wirkte hingegen meist aufgesetzt.

Was nicht funktioniert hat

Bei den Unternehmen, die Schwierigkeiten hatten, ließen sich außerdem drei Muster erkennen.

Das Führungskräfteturnier war von außen deutlich erkennbar. Als die Firmenfeierlichkeiten sich auf das Heimatland einer Führungskraft konzentrierten und die für den Rest der Belegschaft wichtigen Spiele stillschweigend ignorierten, bemerkten die Mitarbeiter dies. Wir beobachteten in mehreren Unternehmen, wie diese Dynamik bis zum Viertelfinale zu einer sichtbaren Abkehr der nicht favorisierten Gruppen führte.

Starre, unreflektiert angewandte Richtlinien führten zu Unmut. „Kein Urlaub für Sportveranstaltungen“ ist an sich eine vertretbare Richtlinie. Angewendet auf einen Mitarbeiter, dessen Land gerade zum ersten Mal in seiner beruflichen Laufbahn das Halbfinale der Weltmeisterschaft im eigenen Land erreicht hatte, wirkte sie kleinlich. Mehrere Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgten, verloren in den darauffolgenden Monaten hochrangige US-amerikanische Mitarbeiter.

Schweigen wurde als Gleichgültigkeit interpretiert. Einige internationale Unternehmen entschieden sich, das Turnier als Randnotiz zu behandeln und es völlig zu ignorieren. In einem Land, in dem 87 Millionen Arbeitnehmer bereits vor Turnierbeginn Interesse bekundet hatten, Fox Sports 70 Spiele im Fernsehen übertrug und jede Gastgeberstadt sichtlich für das Event mobilisierte, wirkte das Schweigen der Unternehmen wie ein Desinteresse am Land selbst. Auch die Angestellten bemerkten dies.

Was dies für den Rest des Jahres 2026 und darüber hinaus bedeutet

Die Weltmeisterschaft war ein konzentriertes kulturelles Ereignis, aber die zugrundeliegenden Dynamiken, die sie zutage förderte, werden nicht verschwinden.

Ihre US-amerikanische Belegschaft ist multikulturell. Das nächste große Turnier, der nächste Wahlkampf, das nächste nationale Ereignis werden ähnliche Dynamiken am Arbeitsplatz hervorrufen. Die Olympischen Spiele finden 2028 in Los Angeles statt. Die Cricket-Weltmeisterschaft wird 2031 teilweise von den USA ausgerichtet. Beide Ereignisse werden die gleichen Fragen aufwerfen, wie man mit kulturell bedeutsamen Momenten in einer vielfältigen Belegschaft umgeht.

Die internationalen Trainer, die nach der Weltmeisterschaft 2026 mit stärkeren US-Teams zurückkehrten, hatten kein Glück. Sie waren aufmerksam, planten vorausschauend, zeigten Interesse, setzten ihre Strategien konsequent um und griffen ein, wenn die Stimmung aus dem Ruder lief. Nichts davon ist fußballspezifisch. Es ist einfach gutes Management, sichtbar geworden durch einen Moment, der die kulturelle Vielfalt in den Mittelpunkt jedes Arbeitsplatzes rückte.

Die wichtigste Erkenntnis ist eindeutig: Ein US-amerikanisches Unternehmen international zu führen bedeutet, eine kulturell vielfältige Belegschaft in einem Land mit spezifischen kulturellen Gegebenheiten zu managen. Teams, die dies ernst nehmen, sind erfolgreicher als jene, die es als Randnotiz betrachten. Das Turnier hat dies deutlich gezeigt. Der weitere Turnierkalender wird es weiterhin unter Beweis stellen.

Abschluss der Serie

Vielen Dank, dass Sie diese Serie in den letzten sechs Wochen mitverfolgt haben. Wir haben die Gespräche, die Fragen und die Geschichten, die Sie mit uns geteilt haben, sehr geschätzt.

Wenn Sie aus dieser Reihe nur eine Sache mitgenommen haben, dann hoffentlich diese: Erfolgreiche Führung eines US-Teams bedeutet nicht, europäische Strategien auf amerikanische Mitarbeiter anzuwenden oder kulturelle Unterschiede zu ignorieren. Es geht vielmehr darum, aufmerksam zu sein, vorausschauend zu planen und die Vielfalt Ihres Teams als das Potenzial zu begreifen, das sie tatsächlich ist.

Der nächste große Moment ist näher als du denkst. Wir sehen uns beim nächsten Mal.

-

Unsere US-amerikanische Beratungsstelle für kulturelle Intelligenz

Diese Reihe basiert auf der Arbeit der international tätigen Führungskräftetrainerin Maureen Mitchell , die unser US-amerikanisches Programm zur Beratung in kultureller Intelligenz leitet. Maureen bietet Briefings, Gruppenberatungen und Einzelcoachings für internationale Führungskräfte an, die amerikanische Teams führen. Wenn Sie mit Maureen in Kontakt treten möchten, finden Sie sie unter footholdamerica.com/us-cultural-intelligence-advisory.